中国企业综合实力持续增强。无论是因在国内市场已占据领先地位，还是因国内边际增长放缓，中国企业都亟需在全球范围内寻找新的增长空间。面对广袤而复杂的国际市场，中国企业的全球布局应更具战略差异化。我们的观察和建议是，中国企业应该审慎评估美国市场，合资进入欧洲市场，重点深耕东南亚，加快开拓中东新兴机遇，以及系统培育拉美和非洲等中长期潜力市场。
中国企业出海需熟练掌握并灵活运用海外合资模式。一方面，海外合资有助于分担风险、整合资源，与东道国伙伴实现优势互补、共担责任，从而提升对陌生和复杂市场的适应力。另一方面，在特定行业和领域，合资往往是东道国外商投资监管的强制性要求，惯常涉及本地合作或股权比例限制。
海外合资是指多个合作方为实现特定项目或业务目标，在独立法律实体或协议框架下共同出资、整合资源、参与管理，并共同分享利润与承担亏损的跨国商业合作模式。
海外合资结构可灵活设计以服务战略目标，既可通过设立股权合资企业，也可采用合同方式建立合作机制，并可根据交易目标和合规要求进行定制实施。
中国企业海外合资的基本驱动因素包括：
市场进入：通过与本地伙伴合作，中国企业可迅速进入目标市场，并降低初始进入成本；
协同效应与赋能：海外合资有助于中国企业实现协调效应和出海赋能。例如，一些中国制造业企业在出海过程中发现，其技术和产品已具备全球领先优势，但仍可通过赋能本地合作方，实现行业降本增效，进一步扩大市场份额；
借力东道国合作伙伴：东道国本地企业通常具备稳定的客户基础、市场影响力、生产能力、互补技术、熟练员工队伍、分销网络以及对东道国政治环境的深刻理解；
共担风险和投资经济性：海外合资安排有助于中国企业在控制风险的前提下，以更经济高效的方式投入资源，实现短期或长期的市场拓展；
降低政策和地缘政治风险：通过本地合作，可以降低政府干预、国有化、政治不稳定等风险；
海外并购或绿地投资的过渡性或替代方案：在一些市场中，缺乏合适的并购标的，或因文化差异、投资政策等障碍难以实施设立全资子公司，海外合资成为更可行的路径；
满足东道国监管要求：多数国家对外商投资设有行业准入或监管限制，中国企业在进入相关市场时，往往需满足本地合作、最低持股比例等强制性合规要求。
相较于海外并购或绿地投资，海外合资表面上看似是小而轻的投资方案，操作也相对简便。然而，麻雀虽小，五脏俱全。海外合资同样涉及复杂的法律、管理与合作机制安排，中国企业在实践中仍面临诸多潜在的不确定性与风险。我们梳理了实践中常见且具有共性的问题，以供参考与预判：
文化与法律差异：来自不同国家或司法辖区的合作方之间存在法律、文化、语言和风俗差异，可能导致严重的误解和合作低效；
战略不一致：合作方之间若战略目标不一致或在合作过程中发生偏离，容易引发经营分歧，最终导致亏损或难以实现既定商业目标；
运营与治理风险：运营问题（战略分歧、生产事故、管理和公司治理问题等）都可能削弱国际合资企业的经营业绩；
信任缺失：缺乏互信将直接限制合资合作的深度和协同效率，影响国际合资企业整体运作效果；
沟通与争议解决成本：若沟通机制、决策程序或争议解决机制设计不当，国际合资企业在冲突处理中将面临程序冗长、效率低下、成本高企的现实风险；
单方依赖：在服务、知识产权、商誉、商标等关键资源依赖于某一母公司股东的情况下，即使形式上设立了独立的国际合资企业，实质上仍可能存在对一方的过度依赖，影响企业独立运营能力、或者发生对其他合资方的霸凌；
退出方案缺失或执行困难：若缺乏明确、可执行的退出机制，可能导致高昂的退出成本，甚至引发法律纠纷或执行困难。
尽管有不确定性和风险，在特定出海战略背景下，海外合资仍可能是最合适的投资安排。和任何投资结构一样，海外合资潜在的风险和不确定性可以通过良好的战略、审慎的尽职调查、周密的规划和完善的法律文件安排来识别和加以控制。
1. 国际合资企业的类型
在多数国家，“国际合资企业”（International Joint Venture or IJV）可以依据合作方的具体需求设立为有限责任公司、有限合伙企业、合同，或其他法律实体形式。其中，公司制实体因其在治理结构设计与税务安排方面的灵活性，通常成为国际合资方的优先选择。
在组建国际合资企业的过程中，结构设计通常由三大核心因素驱动：公司治理、税务考量与退出方案。其中，税务因素尤为关键，退出方案常被中国企业所忽视。事实上，无论是国际合资企业自身的税收属性，还是股东合资方持有其权益的方式，都会对各方及合资企业的整体税务后果产生深远影响。具体而言，税务影响覆盖国际合资企业设立、运营期间的利润或亏损分配、红利发放、权益赎回或转让、追加投资安排，以及企业清算或退出等全生命周期的各个重要节点。本文将在后文对退出方案进行专门分析，以进一步阐述其在国际合资结构设计中的重要作用。
此外，国际合资各方也可选择采用契约型合资结构，即不设立独立法律实体、通常也无须实质性资产转移，通过合同安排建立合作关系。在此结构下，各方保留对其原有资产与业务的所有权，股权亦不发生稀释；但通过协议将相关业务、技术、资金进行整合与协作，形成一个联合经营体。契约型合资的治理机制、权利义务分配、风险与收益归属等关键事项，均可通过合同灵活约定，具备结构轻便、调整灵活的特点，适用于特定行业或特定阶段的跨国合作需求。生命科学与医疗健康行业的许可交易（Out-Licensing / In-Licensing）是契约型合资结构在特定行业中的典型应用。近年来，中国生命科学与医疗健康企业在海外市场通过许可交易积极拓展业务，表现尤为突出。根据DealForma的数据，2020年，全球范围内首付款达5,000万美元以上的大型制药交易中，涉及中国的还不到5%；而到了2024年，这一比例已飙升至近30%。[1]
2. 国际合资企业的公司治理和经营管理
跨国多重母公司治理难题
国际合资企业在管理实践中面临的诸多问题，归根结底往往源于一个核心原因：国际合资企业存在多个来自不同国家的“母公司”。不同于绝大多数中国国有或民营企业通常有明确的控股股东或实际控制人，国际合资企业中的各出资方通常均享有一定的话语权。这一格局导致国际合资企业极易在几乎所有重大事务上引发分歧。
在董事会层面，国际合资各方在经营优先级、战略方向、短期与长期目标乃至价值观方面的差异常常显现。由于国际合资企业的董事通常由各方股东委派，这种结构本身就可能导致决策迟缓，甚至陷入僵局。更为关键的是，董事履职过程中可能面临信义义务（Fiduciary Duty）冲突所带来的法律风险。尽管董事应以合资企业整体的最大利益为行为准则，但在实际操作中，其行为往往倾向于优先维护本方股东利益，从而背离对国际合资企业应尽的义务，甚至构成违反公司法或其他适用法律的行为。
“达娃之争”[2] —— 单一母公司主导 vs 跨国共同管理
在着手经营管理国际合资企业之前，每一位中国企业家都应深入了解一个具有标志性的案例——“达娃之争”。这场发生在法国达能集团与中国娃哈哈集团之间的国际合资争端，被誉为中国改革开放以来最具影响力的国际商业纷争之一。它不仅揭示了国际合资企业在治理结构、品牌使用、权益安排等方面可能出现的深层次矛盾，也为中国企业在出海过程中如何设定合资架构、防范法律风险提供了深刻的教训与启示。
1996年：合资公司成立
法国达能与中国娃哈哈集团设立多个合资公司。达能的投资战略是通过并购、合资等方式与中国本土有实力的品牌合作，一方面推动在中国的销售本地化，另一方面也从中获得投资回报。当时，娃哈哈虽然已经引入了百富勤（Peregrine Investments）外部投资者，但一直没能实现上市，又面临来自乐百氏等竞争对手的压力，因此希望寻找新的突破口。正是在这种背景下，达能与娃哈哈的合作开始了，起初对双方来说是一个互利共赢的局面。
然而，达娃合资公司的股权结构微妙，达能和百富勤在新加坡成立合资企业（达能持股70%、百富勤持股30%）持股达娃合资公司的51%股权，娃哈哈持股达娃合资公司的49%股权，且合资公司董事长由宗庆后先生担任。
合资协议明确“娃哈哈”商标归合资公司独家使用，双方不得在合资体系外独立经营同类业务。达能与娃哈哈签订了《商标转让协议》，但当时商标局一直并未批准娃哈哈商标转让给达娃合资公司。为解决商标问题，1998年8月11日，双方一致同意，由达娃合资公司与娃哈哈集团签订《商标使用许可合同》，以保证达娃合资公司商标使用的合法性。
1997年：百富勤退出
在1997年亚洲金融危机背景下，百富勤出售上述新加坡合资企业30%股权给法国达能，达能实现达娃合资公司在股权层面的绝对控股。
2000年：法国达能投资了乐百氏
法国达能投资了娃哈哈的竞争对手乐百氏，达能中国高管兼任了达娃合资公司和乐百氏的高管。
2005年：达能发现“体外公司”
达能发现宗庆后先生控制的多家在合资体系之外经营的“体外公司”，与合资公司产品类似，并借用其广告及销售网络。达能认为这违反了合资协议中的竞业禁止条款。双方开始就整合体外公司开展谈判，但未能成功。
2007年：纠纷全面爆发，法律诉讼升级
达娃之争开始，涉及12起国内外诉讼和仲裁，遍布至少6个国家和地区。
年中起，谈判破裂，达能采取法律手段维权：
向瑞典斯德哥尔摩国际仲裁中心申请仲裁；
在美国洛杉矶等地提起商标侵权和竞业禁止诉讼。
娃哈哈展开反击：
向中国杭州仲裁委员会申请确认“娃哈哈”商标归属；
杭州仲裁委员会裁定，商标转让从未被中国商标局正式批准，后续商标许可协议也未备案生效，因此商标权仍归杭州娃哈哈集团。
娃哈哈方面还起诉达能派驻的合资公司董事，指其同时担任娃哈哈竞争对手乐百氏的董事，违反竞业禁止义务。
同年11月，达能与娃哈哈纠纷甚至升级至中法两国外交层面。
2009年：法国达能出售股权退出
2009年9月30日，法国达能和娃哈哈对外宣布双方已经和解，法国达能将其在所有达娃合资公司中的51%股权出售给娃哈哈集团，转让金额未对外披露。
国际合资企业的成功指南
正如上文所述，成功的国际合资企业通常得益于明确的战略定位、详尽的尽职调查、科学的筹划机制以及完善的法律文件架构。中国企业在推进海外合资项目的过程中，首要任务是厘清不同商业动因下的合资策略考量，明确自身在交易结构中的目标定位与管理角色。与此同时，在合资企业设立前对其治理架构与管理机制进行系统性设计，也是保障合资顺利运营的关键步骤。
我们建议中国企业在海外合资项目筹备阶段合理配置资源与时间安排：
约50%的时间：用于开展法律与商业尽职调查，明确各投资方在合资企业决策体系中的参与深度与职责分工；
约30%的时间：用于确定合资企业的产品组合与技术路径；
约20%的时间：用于制定市场准入与拓展策略。
以下是关于“何时采用单一母公司主导型合资企业”与“何时采用共同管理型合资企业”的建议：
（1） 东道国合作方非核心能力方时，应由中国企业主导合资企业治理与运营
例如，当受东道国法律或监管政策限制，国际合资企业被迫采取合资模式进入市场时，中国企业应优先选择愿意承担非主导地位的本地合作方，尤其是在非竞争和业务关联性较低的行业中寻找合作方。这种结构不仅有利于控制合资企业的经营风险，也能有效降低本地合作方通过项目运营积累关键业务能力、进而弱化中国企业在国际合资企业中的主导优势的可能性。
（2）一方能力可外化转移（如核心知识产权）时，另一方可居于主导地位
当双方母公司均具备关键资源，但其中一方的核心能力（如技术、知识产权）可以通过技术转让等一次性方式完成对国际合资企业输入时，可以由另一方可主导合资企业运营。
例如，若中国企业所掌握技术已趋成熟，可通过转让方式注入合资企业，由东道国合作方主导企业日常管理。中国企业则可定位为“技术投资方”。
然而，实践中不少中国企业担心失去技术控制权，更倾向以许可方式而非转让方式与合资企业建立合作。在此情况下，企业应结合交易结构、预期回报与风险容忍度，系统比较技术转让与技术许可的优劣及对控制权的影响。
（3）各方资源缺一不可时，应采用共同管理型结构
当国际合资企业的成功运营需同时依赖各方母公司的资源、能力与支持时，宜采取共同管理型合资结构。该模式虽面临治理效率低下、运营协调成本高等挑战，但若通过制度性安排有效化解结构性矛盾，仍可实现资源整合与协同增效。
为提升共同管理模式的效率与稳定性，建议中国企业重点关注和考虑以下三项原则：
互补性合作方选择：选择在核心能力领域具有互补优势的合作方，避免资源高度重叠，确保各方在合资结构中职责清晰、价值互补；
治理架构授权机制：在治理设计中，应给予总经理较高的日常经营决策自主权，仅将重大事项保留至股东会或董事会表决，以防因过度干预导致管理效率受损；以及
动态退出机制设计：国际合资初期各方资源互赖程度较高，但随着能力提升与市场演变，该依赖关系可能减弱。各方应保持对合作基础的动态评估，并预设具备操作性的退出方案，确保在合作关系发生重大变化时可实现低成本、低摩擦的有序退出。
3. 国际合资企业的退出方案
退出方案的考虑，宜早不宜迟。中国企业在筹备国际合资企业之初，就应当将退出机制纳入整体结构设计之中。一个有效、可执行、成本可控且争议风险低的退出方案，不仅有助于企业在合作关系终止时平稳退出，也有助于在合作期间建立明确预期、增强合作信任，从而为合资企业的稳定运营和长期成功提供保障。
公司僵局（Deadlock）
本文在退出策略部分探讨公司僵局的原因在于，僵局的解决机制往往与退出策略紧密相连，需要在国际合资企业架构设计阶段进行整体统筹。公司僵局，指国际合资企业无法就重大事项做出必要决策的情形。
合资协议中通常会设定一系列机制以应对潜在僵局，并在必要时触发合资企业的退出或终止安排。作为第一步，合资协议可设定逐级递进的内部争议解决机制。例如，在首次董事会会议未能解决相关问题的情况下，协议可规定召开第二次甚至第三次董事会，以给予各方更多时间磋商协商，争取形成一致意见；如仍无法解决，则可将争议事项提交至各方母公司的高级管理层、或由各母公司股东代表组成的特别委员会进行处理。
若内部争议解决机制最终未能化解僵局，合资各方可进一步引入外部解决路径。例如，在董事会中设立具备决定权的外部独立董事，以打破僵局；或约定将争议事项提交至具有约束力的仲裁程序，由第三方机构裁决。
最终，若上述机制均未能有效化解僵局，退出或终止合资企业往往成为不可避免的选项。因此，在设计合资企业架构和协议条款时，应当将僵局解决机制与退出安排一并考量，确保在极端情形下仍有清晰可执行的路径。
退出方案
国际合资企业的各方在设计满足各自商业目标的退出方案时，通常具有较大的灵活性。在出现公司僵局或其他触发事件的情形下，退出机制旨在为一方或多方提供流动性选择，也可作为终止合资企业的安排。中国企业应当在合资架构设计阶段即系统考虑退出机制的触发条件、操作路径可行性及其对各方（包括管理层、关键员工、上下游供应商和客户）激励机制的潜在影响。
（1）锁定期
多数合资协议通常设有锁定期安排，在该期间内未经其他方同意不得转让其权益（除特定豁免情形，如向关联方转让）。其合理性在于合资企业初期需要稳定发展，各方亦需建立合作信任基础。
（2）权益转让条款和出售股权/公司
合资协议中常见的权益转让机制包括：跟随出售权（Tag-Along）、强制共同出售权（Drag-Along）、优先购买权（Right of First Refusal）、优先认购权（Right of First Offer）及增持减持买卖选择权（Put/Call Options）。
出售型退出方案通常赋予合资一方或第三方完全接手合资企业的路径。例如，合资一方提出对合资企业整体估值，另一方选择是否按该估值出售其权益，或反向购买该合资一方的权益；亦可赋予某一方强制共同出售权（Drag-Along），要求其他合资方一并向第三方出售权益。
（3）价格和估值方式
在涉及具有约束力的出售或购买权时，估值方法可基于预先约定的财务指标倍数（如EBITDA倍数）、最低投资回报率、由独立第三方（如投资银行）出具的公允市值评估、市场询价，或其他经协商一致的商业估值方式进行确定。
（4）首次公开募股（IPO）
另一种潜在的退出机制是推动国际合资企业实施首次公开募股（IPO），通过上市实现股权流动性。尽管上市可为各方带来持续的退出渠道，但亦需充分评估是否愿意引入大量公众股东及接受上市公司所需承担的合规成本与信息披露义务。
然而，在中国企业出海的部分新兴市场国家，由于其本国资本市场尚不成熟、甚至缺乏与国际资本市场的有效衔接机制，IPO往往难以成为可行或高效的退出路径。
（5）回购和清算
在合资企业因僵局或其他情形终止的情况下，部分合资协议设计允许各方收回原有资产，以恢复至交易前的状态。该安排虽在早期具备可操作性，但若合资企业已长期运营或资产已高度整合，实务上可行性将受限。
另一种常见方案是对国际合资企业资产进行清算并按比例分配清算收益。
从重要性角度介绍，国际合资交易通常涉及以下几类文件，每类文件均对应特定的核心问题和法律权利义务：
1. 保密协议（Confidentiality Agreement）
在初步洽谈阶段，为确保双方讨论内容（包括在尽职调查过程中可能披露的信息）严格保密，通常应在任何保密信息披露之前签署保密协议。需要注意的是，保密协议在实际执行中往往难以强制实施，因此，对于高度敏感的信息，应尽量在最后阶段再行披露。
2. 条款清单（Term Sheet）
当国际合资交易各方就拟议交易达成基本共识后，通常会签署一份条款清单。条款清单主要载明交易的核心条款，并作为后续谈判正式合资协议的基础。
3. 合资协议（Joint Venture Agreement）
合资协议是国际合资企业各合作方之间签署的核心法律合同文件，涵盖合资实体的设立及其前提条件、日常运营安排、融资与利润分配政策、股权转让机制、终止及退出机制等内容。基于国际合资企业设立的经济性驱动性因素、法律和监管机制、税务等具体背景情况，合资协议具体条款将根据实际情况进行定制。
这里需要指出的是，国际合资企业和交易通常面临多个国家和法律辖区的管辖，合资协议本身的适用法律往往存在强制性要求。例如，在中国设立的中外合资企业，其合资协议必须适用中国法律；而在其他东道国设立的国际合资企业，其合资协议也通常需遵循东道国的法律适用要求。
此外，在国际合资企业、交易及合资协议的框架下，惯常的合规及监管要求往往同样适用。例如，美国的国家安全审查制度（CIFIUS Review）；又如，多数国家对合资交易适用反垄断审查程序。中国企业在参与大型国际合资项目时，应特别关注反垄断审查的申报时间节点与合资协议生效时间的匹配，避免因“抢跑”（Gun Jumping）或提前交换敏感商业信息而触发反垄断违规。
4. 公司设立文件（Company Formation Documents）
国际合资企业的组织形式将决定其治理文件和公司设立文件的内容。例如，若在美国特拉华州设立有限责任公司（LLC），其关键组织文件为《有限责任公司协议 / LLC Agreement》（亦称《运营协议 / Operating Agreement》）。
需要特别指出的是，不同司法辖区对《合资协议》/《股东协议》与《公司设立文件》（例如章程、公司注册证书等）之间的法律效力和可得救济存在差异。在多数国家和司法辖区内，在法律允许的范围内，将国际合资企业和股东的关键条款纳入《公司设立文件》通常被视为较纳入《合资协议》或《股东协议》对合资企业和全体股东更具约束力与可执行性。在实践中，为增强违约情形下的救济手段，同一条款可能同时写入公司章程类文件和《合资协议》/《股东协议》。在文件起草和协议设计过程中，中国企业和律师应高度重视公司治理文件与合资协议、附属协议之间条款的一致性与协调性，避免因条款冲突引发不必要的法律风险、或无法获得有效的法律救济。
5. 常见的附属协议（Ancillary Agreements）
（1）知识产权转让/许可协议（IP Assignments / Licenses）
在国际合资企业中，合资各方通常需向国际合资企业转让或许可知识产权，可能是商标、也可能是关键生产技术。相关协议应明确约定，在国际合资企业终止时已转让或授权的知识产权的归属与处置安排，以降低潜在争议风险。
对于以研发为核心业务的国际合资企业，中国企业还应特别关注自身知识产权的许可或转让安排，以及合资企业在运营过程中所产生的新增知识产权的归属与使用权问题。应在合资协议及相关知识产权协议中明确规定原始知识产权的所有权、许可范围（包括地域、期限、排他性等），以及新成果的归属权、共享机制、使用限制及商业化路径等事项。
（2）服务与供应协议（Services and Supply Agreements）
该类协议通常用于规范国际合资企业在运营过程中，国际合资企业向母公司股东各方或第三方获取必要产品或服务的安排，需就服务内容、价格机制、服务期限、履约标准及违约责任作出明确约定。
（3）董事与高管的职责及责任协议（Directors & Officers Duties and Liabilities）
中国企业如向国际合资企业派驻董事或高级管理人员，应重点关注东道国法律对董事及高管的法定职责、信义义务（Fiduciary Duty）及可能承担的民事或刑事责任。在法律允许范围内，中国企业可考虑为该等人员购买董事与高管责任保险（Directors & Officers Insurance），或由合资企业承担相应的责任赔偿安排。
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[1] The Drug Industry Is Having Its Own DeepSeek Moment. See at http://www.wsj.com/health/pharma/the-drug-industry-is-having-its-own-deepseek-moment-68589d70
[2] A Tale of Two Companies, See at http://www.jonesday.com/-/media/files/publications/2008/07/a-tale-of-two-companies-originally-published-in-th/files/a-tale-of-two-companies/fileattachment/a_tale_of_two_companies.pdf；《“娃哈哈”遭达能强购：引水活源还是引水入墙》，详见http://www.tup.tsinghua.edu.cn/upload/books/yz/101029-01.pdf
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